Sucessão de CEO: por que 41% das empresas não sabem quem assume

Poucas decisões de uma empresa pesam tanto e recebem tão pouco processo quanto escolher quem assume a cadeira do presidente. A maioria das organizações brasileiras só trata o tema quando a saída do CEO já está decidida, não como algo preparado com anos de antecedência. Sucessão de CEO costuma ser, na prática, um nome que circula informalmente, não uma decisão testada. O primeiro levantamento nacional sobre o assunto mostra o tamanho do problema: quase metade dos líderes do país não sabe, hoje, quem ocuparia esse lugar.

 

Sucessão de CEO no Brasil: só 16,1% das empresas têm sucessor pronto hoje

Segundo o estudo “CEOs do Brasil, Panorama da Liderança Executiva do País” (Great Place To Work em parceria com a EXEC, mais de 220 CEOs ouvidos, publicado em 13 de setembro de 2026), apenas 16,1% dos CEOs afirmam ter hoje um executivo preparado para assumir a cadeira principal da organização, e 41% ainda não sabem quem será o próximo presidente.

A pesquisa é a primeira edição do levantamento e mediu algo mais específico do que “ter alguém em mente”: perguntou se existe um executivo já classificado como preparado, com avaliação formal por trás. É essa exigência que reduz o número tão longe da percepção comum de que “todo mundo sabe quem seria”. Nas empresas em que existe um nome, na maioria dos casos ele nasceu de indicação, não de avaliação registrada, e essa diferença separa uma sucessão informal de um processo real. Segundo o mesmo levantamento GPTW e EXEC, de 13 de setembro de 2026, mais de quatro em cada dez empresas brasileiras não têm sequer o primeiro nome cogitado para a cadeira principal. Para quem lidera hoje uma operação grande e distribuída, onde os dados de pessoas costumam ficar espalhados entre sistemas que não conversam entre si, como mostra um levantamento recente sobre o custo de manter o histórico do colaborador fragmentado em várias ferramentas, esse número não é estatística distante: é a pergunta que o próprio conselho ainda não formalizou.

 

O que é um plano de sucessão de CEO, e por que um nome cotado não é a mesma coisa

Um plano de sucessão de CEO é o processo formal que classifica candidatos internos por prontidão, define o prazo até cada um poder assumir a cadeira principal e estabelece quem aprova e revisa essa classificação. Ter um nome em mente, sem esses três elementos, é indicação informal. Não é plano, mesmo quando todos concordam com o nome.

A distinção importa porque, no dia a dia, os dois termos se confundem. Sucessão de liderança, em sentido amplo, cobre todas as posições críticas de uma empresa, da diretoria à gerência intermediária. Quem quer entender o plano de sucessão de liderança para todas as posições críticas da empresa encontra esse processo completo. Este texto fica no recorte mais estreito e mais pessoal: a cadeira do presidente, que, se ficar vazia de repente, tira a empresa do rumo por meses, não semanas. Para essa cadeira específica, um plano de sucessão de CEO soma três peças que a indicação informal nunca tem: avaliação registrada da prontidão de cada candidato, prazo declarado até cada um poder assumir e um responsável definido por revisar essa avaliação em intervalos fixos, não só quando a saída já está próxima. Sem essas três peças, o que existe é uma aposta, não um plano.

 

A preocupação já existe: 78% dos gestores temem não ter sucessores prontos até 2035

A Robert Half mediu a mesma falta de sucessor preparado, por outro ângulo: no estudo “Boardroom Navigator, Sucessão, Brasil”, de 2026, quase oito em cada dez gestores brasileiros afirmam temer, hoje, ficar sem sucessores preparados para sustentar suas operações até 2035. O risco já é reconhecido antes de ser resolvido; a preocupação isolada não vira processo.

A pesquisa da Robert Half não fala apenas da cadeira do presidente: cobre a sucessão de lideranças em geral, dentro de um horizonte de quase dez anos. Ainda assim, o recorte é relevante porque mostra que o desconforto com o tema já apareceu na conversa de RH e de diretoria, antes mesmo de virar rotina de gestão. O problema não é falta de consciência. O mesmo levantamento mostra que o risco é sentido; o que falta é o passo seguinte, a avaliação formal que transforma preocupação em plano documentado. Essa distância entre reconhecer o risco e agir sobre ele é exatamente onde o critério informal falha, mesmo em empresas que já colocaram o tema na pauta da diretoria.

 

Por que o critério informal falha: tempo de mandato e a própria liderança como maior dúvida

O problema não é falta de nome. É a ausência de processo, e dois números do mesmo estudo GPTW e EXEC mostram por quê. No levantamento “CEOs do Brasil”, publicado em 13 de setembro de 2026, 24,9% dos CEOs brasileiros ocupam a cadeira principal há mais de 15 anos, e 19,3% não têm nenhum plano de deixar o cargo. Um mandato longo não é, sozinho, um problema. Mas ele empurra a discussão de sucessão para um horizonte tão distante que ninguém trata como urgente, até que a saída aconteça de forma abrupta: por doença, por saída para outra empresa ou por decisão pessoal.

O segundo número muda o foco. Entre tudo que preocupa hoje um CEO brasileiro, o item mais citado nem é receita nem é crescimento: é a qualificação da própria liderança, apontada por 38,2% dos entrevistados no mesmo levantamento GPTW e EXEC, de 13 de setembro de 2026. Esse desgaste não é exclusivo do topo: outra pesquisa recente sobre a saúde mental de quem lidera mostra que a maior parte da liderança brasileira também assumiu a função sem preparo formal. O que falta não é vontade, é mecanismo: um critério declarado e um prazo que transformem essa percepção em avaliação formal, em vez de incômodo que ninguém registra. Isso muda o que a empresa precisa construir: não uma lista de nomes para o imprevisto, mas um histórico de decisões reais, acumulado ano a ano, antes que a cadeira fique vazia.

 

O que separa um sucessor “cotado” de um sucessor “pronto”: quatro critérios em tabela

A diferença entre um sucessor cotado e um sucessor pronto não é impressão, é estrutura. São quatro elementos que existem num plano de sucessão de CEO formal e não existem numa indicação informal, mesmo quando o nome mencionado é exatamente o mesmo. A tabela abaixo coloca lado a lado o que cada modelo oferece, critério por critério, para ficar claro o que muda na prática quando uma empresa decide tratar a sucessão do presidente como processo, e não como aposta.

Critério	Sucessor “cotado” (informal)	Sucessor “pronto” (plano formal)
Nome do candidato	Comentado informalmente, por percepção de quem decide	Registrado formalmente, com identificação declarada
Avaliação de prontidão	Não existe avaliação estruturada	Avaliação com critérios declarados e documentados
Prazo até assumir	Indefinido, “quando for preciso”	Prazo declarado: pronto agora, em 1 ano ou em 3 anos
Revisão do plano	Não é revisado; só surge quando a saída é anunciada	Revisado periodicamente por instância definida, o conselho

Nenhum desses quatro critérios depende de um software ou de uma ferramenta específica: depende de decisão organizacional. O que muda é que, sem um lugar único onde essa informação fica registrada e é revisada com constância, a distância entre “cotado” e “pronto” tende a nunca ser fechada, porque não existe rotina que force a passagem de um estado para o outro.

 

Quem aprova e revisa o plano de sucessão do CEO: RH, o próprio CEO ou o conselho

O plano de sucessão do CEO deve ser aprovado e revisado pelo conselho, não pelo próprio CEO nem só pelo RH. O RH estrutura o processo e reúne os dados de prontidão; o CEO participa como fonte de avaliação sobre a equipe; mas a decisão final e a revisão periódica pertencem a quem responde pela continuidade da empresa: o conselho.

Essa governança não nasce pronta: ela depende de dado que hoje raramente existe de forma estruturada. Uma decisão de sucessão de liderança precisa de critério registrado antes da escolha, porque sem registro ninguém reconstrói depois por que aquela pessoa, e não outra, foi considerada pronta. É aqui que entra a rotina de gestão do líder: metas, conversas individuais, feedback contínuo e plano de desenvolvimento acompanhados ao longo do tempo, não avaliados de memória na hora da decisão. A plataforma de gestão de pessoas VIASOFT Voors organiza essa rotina e mantém o registro de avaliações e planos de desenvolvimento por colaborador, incluindo o histórico das trilhas de formação de liderança com registro de conclusão por pessoa. O que a plataforma não faz é decidir quem é o próximo CEO ou substituir o julgamento do conselho: ela garante que, quando a decisão chegar, exista histórico para sustentá-la, em vez de memória recente de quem está na sala.

 

Perguntas frequentes sobre sucessão de CEO

O que é um plano de sucessão de CEO?

É o processo formal que identifica candidatos internos à cadeira principal, avalia a prontidão de cada um com critério declarado, define o prazo até que possam assumir e estabelece quem revisa essa avaliação e com que frequência. Um nome cogitado informalmente, sem esses elementos, não é um plano, é apenas uma expectativa.

Por que minha empresa precisa de um plano de sucessão para o CEO?

Porque, segundo o estudo GPTW e EXEC de 13 de setembro de 2026, 41% das empresas brasileiras não sabem quem assumiria a cadeira principal hoje. Sem um plano, a saída do CEO, prevista ou não, vira um vácuo de decisão em meio a fornecedores, investidores e equipe, justamente quando a empresa mais precisa de continuidade.

Como escolher e preparar um sucessor para o CEO?

Definindo critérios de prontidão antes de escolher o nome, não depois. Isso inclui experiência em diferentes áreas do negócio, exposição a decisões de alto risco, mentoria direta com a liderança atual e avaliação periódica documentada. A preparação leva anos, não meses, e por isso o processo precisa começar antes de qualquer sinal de saída.

Quantos CEOs brasileiros têm hoje um sucessor pronto para assumir?

Apenas 16,1% dos CEOs brasileiros afirmam ter hoje um executivo preparado para assumir a cadeira principal, segundo o estudo “CEOs do Brasil” (Great Place To Work e EXEC, mais de 220 CEOs, publicado em 13 de setembro de 2026). A grande maioria ainda não tem essa resposta pronta, e quase metade nem sequer tem um nome cogitado.

Quem deve aprovar o plano de sucessão do CEO: o RH, o próprio CEO ou o conselho?

O conselho aprova e revisa o plano, porque é quem responde pela continuidade da empresa. O RH estrutura o processo e organiza os dados de prontidão de cada candidato; o CEO contribui com a avaliação da própria equipe. Mas a decisão final, documentada e revisada em intervalos definidos, é atribuição do conselho, não de uma área isolada.

O que acontece com a empresa se o CEO sair sem sucessor definido?

A empresa entra num período de instabilidade que pode durar meses: busca externa emergencial, decisões estratégicas paralisadas até a definição, e um sinal de fragilidade para investidores, clientes e a própria equipe. Quanto maior e mais distribuída a operação, mais cara fica essa lacuna, porque não existe substituto interno já avaliado e pronto para assumir.

O dado que abre este artigo não é alarmismo, é medição. Apenas 16,1% dos CEOs brasileiros afirmam ter hoje um executivo preparado para assumir a cadeira principal, e 41% não sabem quem seria o próximo, segundo o estudo “CEOs do Brasil” (GPTW e EXEC, 13 de setembro de 2026). A distância entre ter um nome em mente e ter um plano real está em três coisas: avaliação formal, prazo declarado e revisão periódica por quem responde pela empresa, o conselho. Nenhuma delas depende de sorte ou de talento raro, depende de decidir isso antes que a saída aconteça. A pergunta que fica não é se sua empresa vai precisar de um sucessor. É se, quando precisar, já vai existir alguém avaliado para assumir.